互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變化很快。企業(yè)的壽命也在不斷縮短，50年前企業(yè)的壽命大概在75年，但是現(xiàn)在，企業(yè)的壽命還不到15年。
組織想存活下來，就要激活每一個(gè)人。所以未來的組織一定是更加非常靈動(dòng)的小組織，小組織結(jié)合起來，成為大組織。
海爾在這方面的探索，一直走在行業(yè)前沿。本文整理自青島海爾企業(yè)大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)孫中元在GHR舉辦的2018中國(guó)人力資源趨勢(shì)峰會(huì)（青島站）的實(shí)踐分享精華。內(nèi)容非常精彩，推薦閱讀?。ǚ鍟?huì)接下來還將在杭州、深圳、蘇州、上海、北京召開，名額只剩100，預(yù)約請(qǐng)點(diǎn)擊文末閱讀原文）

1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理的3個(gè)痛點(diǎn)
個(gè)體價(jià)值崛起，外行顛覆內(nèi)行
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人的價(jià)值越來越多地難以衡量，包括新興人類的崛起， 90后逐漸走入市場(chǎng)，他們追求的不再是傳統(tǒng)KPI的考核所能帶來的驅(qū)動(dòng)力。
另外就是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多個(gè)體所創(chuàng)造的價(jià)值可能比大企業(yè)更多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣的情況，真正被我們所恐懼的這些企業(yè)都是你不知道的企業(yè)，他所做的事情也是你想不到的。
這個(gè)時(shí)代有一個(gè)非常大的特點(diǎn)——外行顛覆內(nèi)行。滴滴也好，支付寶也好，包括特斯拉，人家做了的電動(dòng)車，現(xiàn)在也做了運(yùn)載火箭。所以這些外行逐漸地顛覆內(nèi)行，說明什么呢？
越來越多的個(gè)體所創(chuàng)造的價(jià)值，會(huì)改變整個(gè)未來企業(yè)的發(fā)展，對(duì)這些人的考核，用傳統(tǒng)的管理方式，已經(jīng)不好使了。
成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但不能復(fù)制
古希臘的哲學(xué)家赫拉克里克講，人不能兩次踏入同一條河流，為什么會(huì)這么講呢？
因?yàn)闊o論是信息的傳播，還是時(shí)代的變革，就跟河水一樣。當(dāng)你踏入河水的時(shí)候，雖然你的位置沒有變化，但河水是變化的，所以實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了變化。
人不能兩次踏入同一條河流，成功的經(jīng)驗(yàn)我們可以借鑒，但是成功的經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制，人家已經(jīng)成功了，你再去復(fù)制你就很難成功。
嚴(yán)格的規(guī)章和流程，扼殺員工創(chuàng)新
硅谷有一個(gè)悖論叫做能夠改變?nèi)祟惷\(yùn)的都是小公司，而這些小公司變大以后，創(chuàng)新也越來越乏力。
大企業(yè)為了防止員工犯錯(cuò)，會(huì)制定大量的規(guī)章制度和流程，員工犯的錯(cuò)誤越來越少，但員工的創(chuàng)新性也越來越小。
這帶來的是什么？我聽領(lǐng)導(dǎo)的命令，領(lǐng)導(dǎo)讓我做什么，我做好就行了，領(lǐng)導(dǎo)不讓我做的時(shí)候，我就不做，各掃門前雪，導(dǎo)致活力不斷衰減，效率不斷下降。
一放就活，一活就亂，一亂就抓，一抓就死，所以大企業(yè)永遠(yuǎn)是在這樣一個(gè)循環(huán)當(dāng)中去運(yùn)行，很難破解難題。

2 海爾的實(shí)踐：
把組織變小，激活員工的能量球
對(duì)于企業(yè)管理來講，有些東西是一直在變的，有些東西其實(shí)是沒有發(fā)生變化的。
變化的是什么呢？就是企業(yè)始終要堅(jiān)持以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向，不斷調(diào)整自身的策略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。要跟住時(shí)代的變化去創(chuàng)新，不斷地去更替掉自己過去所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，或者是所謂成功模式。
不變的是什么？不變的是，企業(yè)管理的主題，永遠(yuǎn)是如何讓人的價(jià)值真正化，不斷地激發(fā)人的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。
海爾有句話，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。因?yàn)樗^的成功，只是你過去可能驗(yàn)證了你的商業(yè)模式，對(duì)于海爾來講，我們一直在做一件事，就是要尋找第二曲線，就是未雨綢繆。
我們看看海爾的發(fā)展過程：
一階段， 1984年創(chuàng)業(yè)，那時(shí)一個(gè)“紙糊的”冰箱都能賣出去，但是我們已經(jīng)開始抓質(zhì)量、做品牌，做品牌化戰(zhàn)略。
二階段，鄧小平同志南方講話，鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，我們抓住這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，開啟兼并企業(yè)。別的企業(yè)在兼并的過程中，更多的是通過注入資金和設(shè)備，海爾靠的是文化，以文化激活。
三階段，1998年中國(guó)加入WTO，這個(gè)時(shí)期海爾抓住了歷史機(jī)遇，開始做國(guó)際化，張瑞敏認(rèn)為，走出去有風(fēng)險(xiǎn)，但是不走出去風(fēng)險(xiǎn)更大。
2005年，海爾進(jìn)入了第四個(gè)階段，全球化。這個(gè)時(shí)期我們做的就是能夠根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的個(gè)性化需求，滿足個(gè)性化的體驗(yàn)。
2012年我們進(jìn)入第五個(gè)階段，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。這個(gè)時(shí)期我們?nèi)娓鶕?jù)市場(chǎng)的變化，調(diào)整我們的經(jīng)營(yíng)策略。我們提出要讓每個(gè)員工自我經(jīng)營(yíng)，自我管理。
再到后來，我們出口創(chuàng)牌，倒逼人才的國(guó)際化。海爾大學(xué)成立快20年的時(shí)間，我們堅(jiān)持的是什么呢？要以學(xué)習(xí)為手段去倒逼人才自我學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
在海爾的發(fā)展過程中，我們其實(shí)就是激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神，來實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)以及用戶價(jià)值的共同成長(zhǎng)。我們采用的管理模式叫做“人單合一”。
人就是我們的員工，單就是我們的用戶或者是用戶資源，人單合一本質(zhì)上就是做一件事，就是要讓企業(yè)當(dāng)中的每一個(gè)人找到你的用戶，通過你能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)你自身的價(jià)值。
我們現(xiàn)在具體是怎么做的？通過三個(gè)大的方向。

（1）打開企業(yè)的邊界。
決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展只有兩個(gè)變量，一是你的戰(zhàn)略，二個(gè)是你的組織，如果說你的戰(zhàn)略不能決定你的組織，你的組織不能從屬你的戰(zhàn)略，那你東西做不成。
所以海爾一個(gè)就是要把企業(yè)的邊界打開，從有邊界的企業(yè)變成無邊界的生態(tài)系統(tǒng)。就是你能找到用戶，可以去做項(xiàng)目和事情，如果找不到用戶，這件事情再好，在海爾也做不了。

（2）你必須要有生態(tài)的收入，你才可能讓你的經(jīng)營(yíng)走向正規(guī)。
舉個(gè)例子，比如說傳統(tǒng)的冰箱只是一個(gè)家電，現(xiàn)在我們?cè)诒浼恿艘粋€(gè)顯示屏，接入互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)若干個(gè)消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)，互動(dòng)的過程中，我們一方面可以了解用戶的數(shù)據(jù)，提出更好的解決方案。
另外，可以知道用戶他想要什么東西，有什么抱怨。
我們?cè)诒淦脚_(tái)上，建立了非常多的生態(tài)，比如說有賣大米的，有賣橙子的，還有賣家電清洗服務(wù)的。
除此以外，它會(huì)對(duì)你的健康進(jìn)行管理，比如你吃肉多了，它會(huì)提醒你加大蔬菜的攝入。這樣，冰箱就從電器變成網(wǎng)器。

（3）從賣硬件開始變成做生態(tài)。
在平臺(tái)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的這些生態(tài)資源可以圍繞冰箱產(chǎn)生價(jià)值，而且去分享這些價(jià)值，所以你看這些生態(tài)資源本身就成為了什么呢？
成為了我們的員工，我們稱之為創(chuàng)客。
從整個(gè)的產(chǎn)品延伸出來的，我們?cè)趺唇⑸鷳B(tài)系統(tǒng)，海爾不依賴于企業(yè)內(nèi)部自己培養(yǎng)出來的人，而是給人提供一個(gè)空間，內(nèi)部人員想去做這件事，沒問題，可以PK，內(nèi)部的人員需要不停地要去學(xué)習(xí)，不停地去成長(zhǎng)。
只有這樣，才不會(huì)被外部的人去取代，所以企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)賽馬機(jī)制，看你能不能真正做起來。
海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的探索，核心就是把大企業(yè)變成小組織，讓每個(gè)小組織的人成為一個(gè)真正的能量球，通過每個(gè)人自我的激活來實(shí)現(xiàn)能夠不斷地創(chuàng)先，而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
未來是一個(gè)充滿不確定性時(shí)代的未來，每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)組織、每一個(gè)人都會(huì)面臨非常大的挑戰(zhàn)。每一個(gè)人也好每個(gè)組織也好，要么進(jìn)化，要么消亡。